Как развивать команду дизайна: практические советы и рекомендации
Совет 1. Никакой инструмент или фреймворк не снимает с руководителя необходимость в постоянном личностном росте и развитии
Лидер команды не должен оставлять свою личность за порогом офиса, поскольку чем лучше он понимает себя, тем лучше может понять других. В основе устойчивости команды стоит не только опыт с самым большим набором знаний и навыков на рынке, но и простая человечность.
Самый простой пример — это эмпатия, или умение ставить себя на место другого человека. Если вы руководитель, то вы, скорее всего, будете обладать заведомо более высокими ожиданиями по поводу качества результата, чем ваши сотрудники. Но это вовсе не значит, что участники вашей команды делают свою работу плохо и не стараются. Понимая особенности и чувства других людей, можно показать им, на что следует обратить больше внимания, не снизив при этом мотивацию в команде.
Совет 2. Перед тем как продумывать план развития команды дизайна, необходимо понять её цели и задачи
Чем лучше команда попадает в ожидания бизнеса и чем больше она может принести пользы и новых идей для него, тем выше будет ценность дизайна в компании. Но для того чтобы попасть в ожидания, нужно сначала их узнать. Поможет этому ответ на вопрос: «Какое место в бизнес-модели компании сейчас занимает дизайн и какие шаги будут следующими, чтобы сделать работу дизайна более эффективной с операционной, экспертной и продуктовой точек зрения?» Все цели команды так или иначе будут находиться в этих трёх областях.
Дизайн не существует в вакууме, поэтому очень важно научиться ставить общие цели с продуктом и другими экспертными командами, например маркетингом или тестированием.
Чтобы успех команды стал успехом каждого из её участников, можно снова поработать с ожиданиями:
- ожиданиями от себя самого,
- ожиданиями руководителя от эксперта;
- ожиданиями от команды или экспертизы.
В соответствии с этими тремя ожиданиями можно формировать как годовые, так квартальные OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) и KPI дизайнеров и руководителей команд дизайна, а после сессий обратной связи синхронизировать их с персональными треками роста. Попасть во все три ожидания важно: именно это условие помогает реализовать задуманное и расти не для галочки.
В работе над профессиональным треком лучше всего отталкиваться от цели, а не от конкретного навыка или решения. Например, если дизайнер хочет изучать анимацию, чтобы подняться на грейд выше, то он должен хорошо понимать, как это поможет ему и его команде попадать во все три ожидания. К одной цели можно прийти множеством способов.
Совет 3. Каждый участник команды должен понимать свою роль и зону ответственности
Чем выше грейд дизайнера, тем более он самостоятелен и тем более абстрактные задачи способен решать. На рынке нет универсального определения позиций «дизайнер» или «арт-директор». Как правило, требования к вакансии отличаются от компании к компании.
Формализовать зоны ответственности для разных грейдов важно, чтобы все в команде понимали ожидания от своей роли одинаково, знали, куда расти и что нужно для перехода на следующий грейд. Мы сознательно отказались от сложных в поддержке и часто демотивирующих карт компетенций, включив навыки из них в описания грейдов и добавив ролевые модели для общего понимания ответственности.
Совет 4. Самое главное правило роста — инициатива исходит от самого сотрудника, а лидер всеми силами помогает и направляет
Будем честными, мы все взрослые люди и нас невозможно заставить хорошо делать то, чего мы не хотим. Кроме того, под понятием «рост» на самом деле скрыто множество разных сценариев. Для кого-то — это проводить больше времени с семьёй, для кого-то — получить статусную должность. Если заставлять людей идти только по одному «правильному» пути, результаты не принесут счастья никому. Многие из нас могли встречаться с ситуациями, когда хорошему эксперту и его амбициям просто не находили правильного применения. Тут стоит всегда помнить о том, что это тоже забота руководителя: рассмотреть и направить.
Руководителям нужно объяснить понятные и прозрачные правила роста внутри команды, а самим дизайнерам научиться приходить с предложениями, в которых будут возможности для роста зоны ответственности. Это может быть что угодно, и не всегда напрямую связанное с дизайном. Например, помочь командам продуктов проводить более эффективные, интересные и короткие демовстречи за счёт работы со сторителлингом презентаций или наладить процесс работы с материалами по подготовке к ним. Основное правило не меняется — инициатива должна попадать во все три ожидания.
Успех задач с выходом из привычной зоны ответственности всегда основан на большом количестве взаимодействий без прямой административной власти.
Совет 5. Лидер должен создавать в команде поддерживающую среду и понимать личные особенности и мотивацию каждого из участников
Кроме самих целей и инструментов для роста должна быть подходящая среда, и работа лидера — уметь её создавать. Как показывает практика, самая эффективная среда для роста состоит из трёх важных ингредиентов: интереса самого сотрудника, вызова, который предстоит принять ему или его команде, и поддержки руководителя. Отсутствие хотя бы одной составляющей делает процесс менее здоровым и более долгим.
Поддерживать такую среду можно не столько за счёт мероприятий и корпоративов, которые так любят многие компании, сколько за счёт понятной трансляции ценностей и отсутствий противоречий в словах и делах. Например, если вы говорите, что уважаете личное пространство и жизнь сотрудника, не стоит писать ему по рабочим вопросам поздним вечером, особенно если дела не срочные и могут подождать. Или если вы говорите, что цените индивидуальность, то не порицайте её конструктивные проявления. Например, не выражайте недовольство работой вашего сотрудника из дома, если в его трудовом договоре зафиксирован гибридный график.
Сегодня важно строить культуру, где есть много места для индивидуальности, где руководители могут, хотят и умеют находить подходящее дело для каждого сотрудника, видят в нём потенциал, а не просто пытаются вписать всех в один шаблон.
✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru
↩ К другим статьям