Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействию
45 лет назад синдром самозванца назывался «феноменом» и имел гендерный налёт в мире успешных мужчин. В 1978 году исследователи в психологии Паулина Клэнс и Сюзанна Аймс опросили 150 женщин, которые построили отличную карьеру. Они выяснили, что те искренне считали свой статус незаслуженным, а собственный успех — переоценённым.
Сегодня внутренние переживания в духе «Я недостаточно хорош, и скоро все об этом узнают» испытывают многие, независимо от гендера, уровня должности и места в социуме. За последние полвека ритм жизни в разы ускорился, и, конечно, мы ощущаем это на себе, объясняют психологи.
Синдром самозванца — не психологический диагноз, а совокупность неприятных чувств и страхов, которые испытывает человек. Возникает иллюзия, что как бы усердно он ни работал, учился, развивался , он всё равно мало что умеет, не достоин похвалы, а хорошим сотрудником его называют из вежливости.
«Анамнез» синдрома может быть абсолютно разным, как и степень его выраженности. Анализировать детские переживания подчинённого — не ваша задача, но замечать сильную рефлексию и мнительность в рабочих процессах и вместе с этим помогать регулировать эти приступы «самоедства» — хороший план для чуткого и заинтересованного в развитии сотрудников руководителя. Особенно сейчас, когда нехватка кадров на российском рынке труда становится всё более явной, а фокус внимания во многих сферах — на удержании действующего персонала и бережном к нему отношении.
Покажись, «самозванец»!
Несмотря на то что говорить про синдром самозванца — уже мейнстрим, не всегда просто понять, действительно ли перед вами такой человек. Возможно как раз потому, что открыто такое обсуждается в кабинетах психотерапевтов или с близкими людьми, но никак не в корпоративных кругах.
Один из звоночков — перфекционизм подчинённого. Это яркая грань «самозванцев»: такие сотрудники настолько боятся ошибиться и быть «рассекреченными», что часто трудятся на износ — чтобы всё было идеально. Бывает, что сотрудник и вовсе боится приступить к задаче, опасаясь промаха и того, что мысли о собственном несовершенстве его сломают.
Из других признаков можно выделить:
Иногда человек теряется и не знает, как себя вести, будто взял что-то чужое. Порой отрицает свой успех вслух: «Я сам не ожидал, что получится», «Ну что вы, это плёвое дело. Илон Маск ракеты в космос запускает, а я всего лишь сдал квартальный отчёт» или «На самом деле это вышло почти случайно».
Это риск — «несоответствие» сотрудника должности и зарплате могут всплыть.
Обычно с аргументами : «Я ещё не дорос», «У меня мало опыта». В реальности всё может быть наоборот, но стаж и кейсы разной сложности всё равно не придают ему ощущения устойчивости.
Даже после того как проект закончен в срок, а его профессионализм был высоко оценён.
В любом случае тотальное сомнение в своей профессиональной ценности, нестабильная самооценка и постоянное внутреннее напряжение приводят к выгоранию — мы теряем активного и «включённого» в процесс сотрудника. Вот почему лучше замечать проблему на стадии «лёгкого недомогания». Не смотря на то что не принято синдром самозванца считать диагнозом, , его «носитель» всё равно страдает, а качество его жизни и эмоциональный фон портятся. Это переносится болезненно.
Очевидно, что такому подчинённому нужно больше понимания и заботы. У вас справедливо может возникнуть вопрос: стоит ли вообще игра свеч? Нужен ли мне человек, если с ним так сложно?
Как не триггерить синдром
Не дать сотрудникам окончательно превратиться в маглов и разувериться в своей «магии» можно, если следовать довольно простым правилам, которые будут полезны для любого руководителя:
1. Сформируйте культуру ошибок, в которой приемлемо, если что-то получается не с первого раза, а каждый промах становится просто результатом, который всегда можно улучшить.
2. Создайте атмосферу доверия, безопасности и открытости, в которой любой работник может поговорить с вами напрямую.
3. Позвольте людям быть не героями, а просто хорошими, нормальными работниками. Хотя бы иногда.
4. Давайте понять, что вы заметили вклад сотрудника в общее дело и цените его участие в развитии и продвижении компании.
5. В принципе не скупитесь на обратную связь. Особенно персональную, если видите, что кому-то такие беседы нужны, чтобы подпитывать ощущение значимости и экспертности сотрудника.
6. Не поощряйте конкуренцию в команде. Ваша общая задача — соперничать с внешними игроками, а внутри по возможности оставаться поддерживающей силой друг для друга. Задавайте правильные метрики для сравнения.
«Самозванец» временами может просыпаться в каждом из нас, стараясь сделать незначительным или напрочь перечеркнуть всё, чем мы гордились и считали важным. В такой ситуации поддержка другого, его способность перефокусировки взгляда на самих себя может здорово помочь.
↩ К другим статьям