Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействию

Вы ему: «Молодец!», а он в ответ: «Да ладно, ничего особенного!» Типичный диалог с человеком, у которого синдром самозванца. Там, где другие видят впечатляющий результат труда, он сам — только случайное, незаслуженное везение. Рассказываем, как помочь такому сотруднику культивировать уверенность в себе и почему руководителю стоит его поддержать.
Дарья Скорых
Дарья Скорых
автор статей

45 лет назад синдром самозванца назывался «феноменом» и имел гендерный налёт в мире успешных мужчин. В 1978 году исследователи в психологии Паулина Клэнс и Сюзанна Аймс опросили 150 женщин, которые построили отличную карьеру. Они выяснили, что те искренне считали свой статус незаслуженным, а собственный успех — переоценённым.

Сегодня внутренние переживания в духе «Я недостаточно хорош, и скоро все об этом узнают» испытывают многие, независимо от гендера, уровня должности и места в социуме. За последние полвека ритм жизни в разы ускорился, и, конечно, мы ощущаем это на себе, объясняют психологи.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюСовременный мир очень конкурентный: постоянно обновляются технологии, методологии — мы должны подстраиваться, успевать, соответствовать. Сложнее всего с этим справляться тем, кто в детстве столкнулся с критикой и сравнением, чьи успехи могли принижаться, а достижения других — превозноситься. Такие люди сейчас будто проживают этот болезненный опыт заново, и это усугубляет чувство бесполезности, бездарности, обостряет их синдром самозванца. В то же время при всём количестве подталкивающих факторов, когда нужно бежать вперёд и на кого-то равняться, есть много моментов обесценивания. У восприимчивых людей формируется глобальный комплекс неполноценности — они постоянно сравнивают себя с другими людьми, свои успехи с чужими и привыкают преуменьшать их.
Юлия Каминская, психолог, специалист по работе с психотравмами

Синдром самозванца — не психологический диагноз, а совокупность неприятных чувств и страхов, которые испытывает человек. Возникает иллюзия, что как бы усердно он ни работал, учился, развивался , он всё равно мало что умеет, не достоин похвалы, а хорошим сотрудником его называют из вежливости.

«Анамнез» синдрома может быть абсолютно разным, как и степень его выраженности. Анализировать детские переживания подчинённого — не ваша задача, но замечать сильную рефлексию и мнительность в рабочих процессах и вместе с этим помогать регулировать эти приступы «самоедства» — хороший план для чуткого и заинтересованного в развитии сотрудников руководителя. Особенно сейчас, когда нехватка кадров на российском рынке труда становится всё более явной, а фокус внимания во многих сферах — на удержании действующего персонала и бережном к нему отношении.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюВажная ремарка: как руководитель, вы можете лишь помочь снизить градус влияния синдрома, но не избавить от него совсем. Психологи предостерегают от стремления искоренить синдром Во-первых, каждый сам отвечает за свою жизнь и душевный комфорт в ней — спасать никого не нужно, а во-вторых, лучше принять свою особенность, комфортно встроить её в действующую реальность, нежели бороться с ней.

Покажись, «самозванец»!

Несмотря на то что говорить про синдром самозванца — уже мейнстрим, не всегда просто понять, действительно ли перед вами такой человек. Возможно как раз потому, что открыто такое обсуждается в кабинетах психотерапевтов или с близкими людьми, но никак не в корпоративных кругах.

Один из звоночков — перфекционизм подчинённого. Это яркая грань «самозванцев»: такие сотрудники настолько боятся ошибиться и быть «рассекреченными», что часто трудятся на износ — чтобы всё было идеально. Бывает, что сотрудник и вовсе боится приступить к задаче, опасаясь промаха и того, что мысли о собственном несовершенстве его сломают.

Из других признаков можно выделить:

• Неспособность принять похвалу

Иногда человек теряется и не знает, как себя вести, будто взял что-то чужое. Порой отрицает свой успех вслух: «Я сам не ожидал, что получится», «Ну что вы, это плёвое дело. Илон Маск ракеты в космос запускает, а я всего лишь сдал квартальный отчёт» или «На самом деле это вышло почти случайно».

• Пассивное отношение к новым, возможно, более сложным идеям и проектам

Это риск — «несоответствие» сотрудника должности и зарплате могут всплыть.

• Избегание ответственной или управленческой роли

Обычно с аргументами : «Я ещё не дорос», «У меня мало опыта». В реальности всё может быть наоборот, но стаж и кейсы разной сложности всё равно не придают ему ощущения устойчивости.

• Неумение расслабиться и выдохнуть

Даже после того как проект закончен в срок, а его профессионализм был высоко оценён.

В любом случае тотальное сомнение в своей профессиональной ценности, нестабильная самооценка и постоянное внутреннее напряжение приводят к выгоранию — мы теряем активного и «включённого» в процесс сотрудника. Вот почему лучше замечать проблему на стадии «лёгкого недомогания». Не смотря на то что не принято синдром самозванца считать диагнозом, , его «носитель» всё равно страдает, а качество его жизни и эмоциональный фон портятся. Это переносится болезненно.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюЧеловек не видит своих достижений, потому что у него перед глазами — достижения каких-то «больших» людей, он всё время себя с ними сравнивает, и ему кажется, что он ничего из себя не представляет. Это не означает, что человек лучше или хуже других справляется с работой, это говорит о том, что он не может отдать должное своим заслугам и оценить результат своего труда.
Айгюн Курбанова, основательница Школы карьерного менеджмента, президент Ассоциации карьерных консультантов

Очевидно, что такому подчинённому нужно больше понимания и заботы. У вас справедливо может возникнуть вопрос: стоит ли вообще игра свеч? Нужен ли мне человек, если с ним так сложно?

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюЧеловек с синдромом самозванца может быть отличным сотрудником: ему можно поручить важные задачи, и в силу зацикленности на идеальном результате он всё сделает просто отлично. Словом, с таким типом людей очень даже выгодно сотрудничать, но они требуют особого внимания, вложений энергии. И здесь уже вопрос к самому руководителю: насколько он готов в это вовлекаться, насколько этот конкретный работник ценен и нужен компании.
Юлия Каминская, психолог, специалист по работе с психотравмами

Как не триггерить синдром

Не дать сотрудникам окончательно превратиться в маглов и разувериться в своей «магии» можно, если следовать довольно простым правилам, которые будут полезны для любого руководителя:

1. Сформируйте культуру ошибок, в которой приемлемо, если что-то получается не с первого раза, а каждый промах становится просто результатом, который всегда можно улучшить.
2. Создайте атмосферу доверия, безопасности и открытости, в которой любой работник может поговорить с вами напрямую.
3. Позвольте людям быть не героями, а просто хорошими, нормальными работниками. Хотя бы иногда.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюСиндромом самозванца часто страдают перфекционисты, «отличники» по жизни, очень требовательные к себе и другим. Им нужно просто разрешить себе сделать не идеально, а достаточно хорошо. И роль руководителя в том, чтобы определить и озвучить достаточный уровень качества, заставить перфекциониста остановиться в своём совершенствовании.
Мария Качановская, заместитель генерального директора по персоналу

4. Давайте понять, что вы заметили вклад сотрудника в общее дело и цените его участие в развитии и продвижении компании.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюЯ знаю примеры, когда крутой и результативный сотрудник уходил из компании только потому, что там не было принято отмечать хорошо выполненную работу. Там был генеральный директор, который видел лишь новые возможности и «гнал» своих топ-менеджеров к этим высоким целям, не считая нужным давать людям какой-то конструктивный поддерживающий фидбэк после каждой вершины. И он всегда был недоволен существующим результатом. Да, сегодня эта компания стремительно растёт, но такое отношение «изнашивает» её сотрудников, и многие из них её покидают.
Айгюн Курбанова, основательница Школы карьерного менеджмента, президент Ассоциации карьерных консультантов

5. В принципе не скупитесь на обратную связь. Особенно персональную, если видите, что кому-то такие беседы нужны, чтобы подпитывать ощущение значимости и экспертности сотрудника.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюКак руководителю помочь преодолеть синдром самозванца? Предложить инструменты для роста, сформировать развивающую среду, самому стать ментором. Сложно переоценить пользу от бесед наедине. Личные встречи — это точно один из самых действенных инструментов обретения большей уверенности. Такая обратная связь повышает эффективность команд, вовлечённость и результативность сотрудников. Вообще считается, что не менее 15% рабочего времени (6 часов в неделю) руководитель должен посвящать персональным встречам с сотрудниками для обсуждения успехов и ожиданий.
Мария Качановская, заместитель генерального директора по персоналу

6. Не поощряйте конкуренцию в команде. Ваша общая задача — соперничать с внешними игроками, а внутри по возможности оставаться поддерживающей силой друг для друга. Задавайте правильные метрики для сравнения.

Сотрудник с синдромом самозванца: инструкция к взаимодействиюСоветую строить разговор с сотрудником не в ключе «Иванов лучший „продажник“, чем ты», а акцентировать внимание иначе: «В прошлом месяце ты заключил 5 сделок, а в этом — уже 15. Так держать!» Предложите подчинённому вести дневник шагов и достижений и сверяться с ним в моменты кризиса и недоверия к себе. Так успешность и квалифицированность будут более очевидными и осязаемыми для человека.
Юлия Каминская, психолог, специалист по работе с психотравмами

«Самозванец» временами может просыпаться в каждом из нас, стараясь сделать незначительным или напрочь перечеркнуть всё, чем мы гордились и считали важным. В такой ситуации поддержка другого, его способность перефокусировки взгляда на самих себя может здорово помочь.

К другим статьям