Что такое человекоцентричность? Как объяснить бизнесу и разобраться самим
Без понимания контекста не начинать
С одной стороны, основные вызовы и тенденции на большом рынке всё те же: демографический кризис, изменение ожиданий сотрудников, неопределённость и нестабильность, курс на устойчивое развитие и социальную ответственность бизнеса, а также отдельные технологические прорывы. С другой стороны, своя жизнь кипит внутри самых разных компаний. Подтверждение этому — десятки исследований, опросов, отчётов, посвящённых внутренней корпоративной кухне. Объединяет их одно — растущая экономическая, управленческая и социальная нагрузка на каждую организацию.
Экономическая нагрузка
Сложности с удержанием и текучесть персонала, желание бизнеса расти и масштабироваться в условиях жёсткого дефицита кадров при неотлаженных процессах, разгон заработных плат на рынке, рост инфляционных ожиданий — это лишь малая часть того, что влияет сегодня на ситуацию в российских компаниях вне зависимости от масштабов и отраслей.
Управленческая нагрузка
Для многих руководителей наступило непростое время. Перед ними стоит задача быстрее достигать стратегических целей бизнеса, при этом сотрудники неожиданно «ломаются», а «реанимировать» их с помощью старых инструментов получается не очень. Результат один — потеря людей и производительности. Отсутствие навыка работы с изменениями и неопределённостью, рост количества задач и ответственности у линейных руководителей сопровождается высоким уровнем выгорания и зачастую деструктивным поведением.
Социальная нагрузка
Люди выгорают целыми командами тоже не просто так. Хронический стресс, приобретённый со времён ковида, постоянно меняющиеся обстоятельства, амбициозные лозунги и планы без необходимых вводных от руководства — всё это приводит к потере вовлечённости и параличу инициативы.
Всё происходящее в компаниях сигнализирует, что классические подходы к управлению неэффективны, а значит — самое время пересмотреть привычные методы работы. И главным драйвером изменений во всей этой истории может стать HR-менеджер. За последние несколько лет эйчары проделали большой путь: научились выстраивать и менять процессы, создавать стратегии, экспериментировать с искусственным интеллектом, автоматизировать рутинные операции. Но чтобы проекты по-настоящему «взлетали», стоит сфокусировать внимание на человеке.
О человекоцентричности простыми словами
Взглянуть на работу всей компании под другим углом позволяет парадигма человекоцентричности, где основной фокус направлен на потребности и ценности людей в бизнес-системе. А что важно для любого бизнеса? Достижение результатов! В случае человекоцентричного подхода речь идёт о стратегии win-win: это система, которая оптимизирует бизнес для людей, в итоге и сотрудники, и компания получают желаемое.
Многие думают, что человекоцентричность — это что-то про любовь к людям. Пожалуй, самое частое заблуждение. Гораздо ближе к истине другая формула: человекоцентричность — это когда счастливые люди работают лучше. Задача компании — получить максимальные результаты за счёт управления счастьем сотрудников. И для этого есть реальные инструменты.
На что можно опираться
☑️ ISO 27500:2016 — стандарт ISO, зарегистрированный в 2016 году. Он посвящён человекоцентричному управлению и подчёркивает важность проектирования рабочих мест и процессов, исходя из интересов сотрудников.
☑️ Human-Centered Design (в переводе с англ. — человекоориентированный дизайн)
— концепция с основной идеей проектирования всех систем и процессов вокруг потребностей человека. Впервые появилась в исследованиях Дональда Нормана и консалтинговой компании IDEO, а позже была адаптирована к организационным практикам.
Человекоцентричность — отнюдь не эфемерное понятие. В центр организации мы помещаем человека и настраиваем систему таким образом, чтобы каждый процесс проходил сквозь него. Всё это близко к продуктовому HR-подходу, когда мы шаг за шагом выстраиваем путь сотрудника. Пласт коммуникаций, метрик, систем обучения и развития персонала, оценки результатов и многое другое — всё это, накопленное за годы кропотливого труда, можно объединить в систему и работать не на уровне HR-подразделения, департамента или отдела, а в масштабе целой компании.
Для этого нам пригодится стратегический фрейм человекоцентричности — структура, состоящая из четырёх ключевых блоков, каждый из которых играет важную роль в создании гармоничной и эффективной рабочей среды.
Система и логика порядка
Наведение порядка в бизнес-процессах, регламентах, принципах взаимодействия людей и распределения ответственности — это база. Многие современные руководители приходят к мысли, что холакратия — метод свободного управления — то, что им нужно. Возможно, но есть одно но... Перед тем как каждый участник команды сможет самостоятельно выбирать проекты, брать на себя больше ответственности и своими решениями влиять на общий результат, в компании предварительно должна быть выстроена вся соответствующая архитектура. Неуправляемый хаос топит бизнес. Это и про систему и логику исполнительной дисциплины, и про распределение ролей и функций, и про включение гибких методов управления, чтобы достичь баланса между гибкостью и стабильностью в организации.
• Насколько текущая структура соответствует стратегии?
• Насколько прозрачно распределение ролей и ответственности на разных уровнях?
• Как сбалансирована система порядка и гибкости?
• Где текущие процессы не соответствуют вызовам будущего?
• Аудит через вовлечение исполнителей
• Инструменты Agile, OKR, управление изменениями
• Риск-менеджмент
• Систематизация Run — Change — Disrupt
• Автоматизация рутинных операций, ИИ
Диалог и доверие
То, каким образом руководство и сотрудники дают и получают обратную связь, пишут электронные письма и сообщения в групповых чатах, реагируют на комментарии в задачах, о чём и как говорят у кофемашины, является прямым отражением корпоративной культуры. Мы общаемся с другими, исходя из наших ценностей. Именно поэтому важно направить фокус внимания на коммуникационное пространство внутри компании: как мы выстраиваем доверие и чем можем его разрушить, понимаем ли сознательные и бессознательные процессы внутри команд, есть ли взаимное уважение у сотрудников и менеджмента? Чтобы система работала, в её формирование должны быть включены все сотрудники.
• Как вы оцениваете существующую в компании культуру? Насколько она соответствует стратегии?
• Как выстроены потоки коммуникаций в компании? Есть ли обратная связь от сотрудников?
• Насколько безопасна среда для инноваций в компании?
• Существует ли доверие у сотрудников к менеджменту? А у менеджмента к сотрудникам?
• Конструктивная коммуникация как основа обучения и адаптации
• Система оплаты и премирования за результат
• Оценка результатов, а не людей
• Расширенные фокус-группы, стратегические сессии
• Поддержка инициативы сотрудников
• Культура поддерживающей обратной связи
Лидерство и результат
Лидерство человекоцентричности — способность вдохновлять, доверять, выстраивать диалог и развивать каждого человека в команде. Это не Данко с горящим сердцем — одинокий герой-спасатель, а зрелый человек, который действует осознанно, адаптируется под постоянно меняющиеся условия и ориентирован на максимальный результат от команды, где каждый готов вкладывать знания и ресурсы и чувствует свою полезность. Его главные задачи — объяснять, что и зачем делать для развития бизнеса и всеобщего блага, разрабатывать стратегию объединения людей и создавать вдохновляющую среду. Понятно, что идеальных руководителей не существует — всегда были, есть и будут нюансы, но именно поэтому эйчарам важно в первую очередь меняться самим, становиться эталонными руководителями, на которых хочется равняться, и постепенно трансформировать лидерскую команду.
• Имеются ли у лидеров необходимые системные, коммуникационные и социальные компетенции?
• Готовы ли лидеры меняться? До какого уровня?
• Понимает ли команда менеджмента, что является ролевой моделью для сотрудников? Насколько чётко лидеры формулируют видение и цели для всей команды?
• Командный коучинг менеджмента
• Индивидуальное развитие лидерского потенциала
• Поведенческая синхронизация команды
• Индивидуальная работа с лидерами
Безопасность и изменения
Без создания свободной среды — психологической, информационной и физической безопасности — невозможно внедрять изменения в компании. Только когда сотрудники не боятся открыто выражать своё мнение и делиться идеями, изменения начинают восприниматься как часть эволюции организации, а не как угроза. Затевая трансформацию без «манежа безопасности», мы увеличиваем риск столкнуться с массой неприятных вещей: от желания то и дело проверять границы компании до работы для «галочки», когда люди закрываются и мечтают лишь об одном — чтобы их не трогали. В первом случае имеем дело с саботажем со стороны сотрудников, во втором — с классической бюрократической системой. И то, и другое — не про свободную среду, где физическая, информационная, психологическая безопасность связаны между собой.
• Чувствуют ли сотрудники, что могут свободно выражать своё мнение?
• Как воспринимают изменения в компании — как угрозу или как возможности для развития?
• Есть ли у сотрудников поддержка руководителей во время изменений? Чем занимается служба безопасности? Насколько она сконцентрирована на создании безопасного периметра? Или она интегрирована во внутренние процессы?
• Обучение руководителей психологической безопасности
• Внедрение культуры признания успехов и поддержки при ошибках
• Внутренние коммуникации. Политика информационной и физической безопасности
• Разделение зон свободы и ограничений
Итак, все четыре элемента — система и логика порядка, диалог и доверие, лидерство и результат, безопасность и изменения — влияют друг на друга. Чем сбалансированнее вся эта конструкция, тем выше эффективность компании. Но это в теории, а что на практике? Принципы человекоцентричности работают и в микро-, и в крупнейших компаниях, потому что цель любого бизнеса — получить от сотрудников максимальную эффективность. Яркий пример — кейсы «Росатома» и других компаний, собранные на
Необходимо примерить стратегический фрейм человекоцентричности на свою компанию и настроить его под себя. Возможно, вы захотите расширить блоки или изменить их. Плюс в том, что эта рамка позволяет фокусироваться на конкретных, а не на абстрактных вещах и договариваться с бизнесом об ориентирах, запускать проекты, оценивать результаты, менять что-то — и так по кругу. Кстати, договориться с бизнесом — это отдельная история.
Долгосрочные инвестиции, или Как лучше разговаривать с бизнесом
Понятие человекоцентричности появилось на рынке относительно недавно. У многих управленцев оно вызывает неоднозначную реакцию. Кто-то относится к этой модели с явным скепсисом, кто-то даже слышать про неё не хочет. Отсюда вывод — говорим про человекоцентричность осторожно и с пониманием задач бизнеса.
Избегаем
❌ Любовь к людям
❌ Социальный концепт
❌ Легко и модно
Используем
✅ Стратегическая инвестиция в рост и устойчивость бизнеса
✅ Рост эффективности и прибыли компании
✅ Снижение затрат на текучесть
✅ Инновации и гибкость
✅ Быстрая адаптация к изменениям
✅ Сработанная команда, доверяющие друг другу сотрудники
✅ Комфортные условия и мотивация
Один из лайфхаков — начать диалог с топ-менеджментом о человекоцентричности, используя концепцию стратегического инвестирования. Для этого придётся разобраться в принципах работы фондового рынка и стратегиях инвестирования хотя бы на любительском уровне, но игра стоит свеч: когда мы разговариваем с бизнесом на одном языке, появляется больше возможностей понять друг друга. В дополнение к этому необходимо научиться работать с цифрами и показывать взаимосвязь финансовых показателей организации с тем, что делает HR-команда.
Пытаемся подружить концепции:
• Инвестиционная стратегия Buy and Hold — планомерно вкладываем в людей, раскрываем их потенциал и получаем стабильный результат на протяжении долгого времени. Это про долгосрочное развитие и удержание сотрудников.
• Индексное инвестирование — создаём равномерно развитую команду, в которой у всех равные возможности и каждый заслуживает внимания.
• Ростовые акции — ставим на ключевые таланты: например, если захантить «звезду», можно получить быстрый рост и обеспечить высокие результаты на протяжении долгого времени.
• Стоимостное инвестирование — ищем и поддерживаем недооценённых талантливых сотрудников внутри компании, которые при правильном подходе могут стать лидерами.
Таким образом, мы формируем «инвестиционный портфель» компании, чётко понимая, где долгосрочные, а где краткосрочные инвестиции, с помощью которых можно получить быстрый доход, каковы риски, каким образом мы страхуем себя от неудач. Этот портфель можно рассчитать на пять, а то и десять лет вперёд — в отличие от фондового рынка затраты на персонал статичны.
Резюмируем:
☑️ Создаём условия для людей, которые будут развиваться годами и стабильно приносить результат (долгосрочные инвестиции).
☑️ Формируем среду с правилами, инструкциями, инструментами (страхование наших «вкладов»).
☑️ Даём спид-трек для тех, кто может быстрее и лучше, не обесценивая других (краткосрочные инвестиции).
☑️ Создаём среду для «тихих».
Зона HR-ответственности и развития
Так получается, что ответственность за изобретение и внедрение новых методов управления ложится на плечи HR-менеджеров. Разумеется, её можно и не брать, но тогда и о сверхценности HR-функции для бизнеса говорить не стоит. Это шанс для эйчаров проявить себя, стать проводниками изменений и сконструировать модель будущего всей организации. В одной компании это будет роль серого кардинала, в другой — лидера стратегии, но неизменно одно — требуется уникальная комбинация знаний, опыта и навыков. Хорошая новость — у большинства всё необходимое уже есть, стоит только привести правильный набор аргументов для бизнеса.
• Понимание бизнеса (процессы, бизнес-цели, KPI).
• Понимание людей (распознавание эмоций сотрудников и управление ими, доступ к серой зоне коммуникаций — слухам и корпоративному закулисью).
• Понимание цифр (анализ данных по вовлечённости, текучести, эффективности для принятия обоснованных решений).
• Принятие изменений (поддержка культурной трансформации, помощь сотрудникам в адаптации, снижение давления внутри компании).
• Умение разговаривать (чёткое донесение ценностей и целей компании, обучение лидеров, буфер между бизнесом и людьми).
Инструкция по применению
Внедрение человекоцентричной модели управления в организации — задача со звёздочкой. И дело не в том, что это требует сверхусилий. Скорее мешают обыденные вещи: не поддерживает руководство, всё сложнее маневрировать, теряется терпение, а потом и фокус... Именно это отнимает больше всего энергии, которую можно было бы направить в правильное русло изменений. Выход из ситуации есть: внедрять концепцию постепенно, осваивая искусство маленьких шагов, и помнить, что трансформация — это эволюция, а не революция. Нельзя сделать всё и сразу, но можно выделить один из блоков стратегического фрейма человекоцентричности, который «болит» в компании сильнее всего, и предложить топ-менеджменту компании вместе поработать над ним.
Марина Львова выделяет два пути, по которым можно двигаться, внедряя человекоцентричный подход.
► Первый путь. Сделать официальной стратегией компании, например как в Сбере.
Что делаем?
1. Фокусируемся на системных изменениях.
Аудит и фокус-группы. Анализируем системные препятствия в работе с людьми, причём не просто фиксируем проблемы, а ищем точки роста — устаревшие процессы, негибкие структуры, зоны для улучшения системы коммуникаций и принятия решений, недостаток инструментов и так далее.
2. Внедряем аналитику (People Analytics).
Делаем дашборды по производительности, оттоку, выручке, бюджетной аналитике и другие. Используем данные для глубокого понимания факторов, влияющих на удержание, мотивацию и эффективность людей.
3. Управляем через лидерство.
Создаём лидерскую культуру, где управленцы обладают нужными навыками и компетенциями (включая развитый эмоциональный интеллект, наставничество, управление в условиях неопределённости) и не просто контролируют, а развивают и вдохновляют сотрудников.
4. Ведём постоянный диалог о смыслах и ценностях работы с людьми.
5. Интегрируем человекоцентричность в стратегию компании.
Привязываем инициативы к ключевым бизнес-метрикам (влияние на выручку, эффективность команд, инновации) и показываем, что человекоцентричность — конкурентное преимущество.
6. Внедряем изменения вместе с бизнесом.
Важно быть компетентным, открытым и настаивать на партнёрстве с бизнесом на равных. Плюс удерживаем фокус команды на стратегии.
► Второй путь. Сделать идеологией компании, как это реализовано в hh.ru.
Что делаем?
1. Описываем своё идеальное видение компании.
2. Осторожно (это ключевое слово) сравниваем его с видением СЕО, выделяем основные точки расхождения.
3. Определяем свою безопасную зону единоличного влияния — с неё начинаем эксперименты.
4. Вместо опросов или вместе с ними устраиваем живые встречи и выслушиваем людей, собираем анонимную обратную связь.
5. Привлекаем в рабочую группу ИТ и автоматизируем то, что можем.
6. Используем тактику быстрых побед и расширяем зоны влияния.
7. Не стесняемся пиарить свою работу и делать красивые проекты, связанные с человекоцентричностью.
8. Превращаем HR-команду в эталон и амбассадоров человекоцентричного подхода в компании.
С какими возражениями можно столкнуться?
🗨 «Это долго и дорого».
Перебалансировка системы — это действительно долго, но не дорого, если вы не делаете больших показательных проектов. Инвестиции в человекоцентричность окупаются через повышение продуктивности и снижение текучести.
🗨 «Не для нашей индустрии».
Человекоцентричность применима в любых отраслях и помогает улучшить рабочие процессы и взаимодействие. Есть люди — мы их замечаем и раскрываем их потенциал. Это и есть человекоцентричность.
🗨 «Люди злоупотребляют доверием».
На практике создание культуры доверия ведёт к большей ответственности и вовлечённости сотрудников, к созданию безопасной среды. В нашей российской культуре перехвалить человека достаточно сложно, при этом люди хотят быть полезными и хотят, чтобы их заслуги признавали.
Человекоцентричность — это идеология компании. Если вы её разделяете, то именно вы — тот первый человек, которого стоит поставить в центр системы. Сотрудник, который работает не ради зарплаты и не для «галочки». Создайте компанию, в которую хочется приходить, где чувствуется поддержка и ценность. И начните с малого, но уже сегодня, и пусть всё получится.
↩ На главную блога